STRUCTURE ET DYNAMIQUE D’UNE ORGANISATION

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Le but d’une organisation est de faciliter le flux de travail et la prise de décision

La structure d’une organisation est l’ensemble des moyens utilisés pour :

Concevoir ou modifier une organisation c’est peser sur les leviers qui influencent

• La division du travail
  

• Les mécanismes de coordination

Analogie avec un être humain

Le corps humain, soutenu par le squelette, est composée d’organes reliés entre eux par des flux (système cardiovasculaire, système lymphatique) et des muscles qui sont les moteurs de l’action, le tout étant coordonné et synchronisé par le système nerveux centralisé et le système nerveux décentralisé.

De même, une organisation est composée de différentes parties qui sont reliées par des flux d’information et de travail et synchronisées grâce à des mécanismes de coordination.

Division du travail, regroupement des activités

Chez l'Homme, la structure de soutien, le squelette, limite les mouvements autorisés et renforce les mouvements possibles.

Pour une organisation, la structure de soutien est l’organigramme. Il représente la division du travail et le regroupement en unités et sous-unités.

Les unités sont regroupées par métiers, par fonctions, par produits, par clients, par lieu géographique ou encore selon le moment (travail en équipe).

Les critères de regroupement peuvent être le besoin d’interaction entre les postes, la nature de l’activité, l’économie d’échelle, la mesure de la performance, l’harmonie sociale.

Mécanismes de coordination et systèmes de flux

Chez l'Homme, le système nerveux commande les mouvements et transmet les stimuli pour réagir.

Dans une organisation c’est le rôle du système d’autorité formelle qui circule le long de l’organigramme .

Ce système assure la coordination des activités par le mécanisme de la supervision directe qui d’une part transmet les ordres et les directives et d’autre part recueille les informations et les réactions via le reporting. 

Si la taille des unités est importante, la coordination des activités sera complétée par la standardisation. Si les unités sont de petites tailles la supervision directe favorisera la coordination des activités par l’ajustement mutuel.

Chez l'Homme, le système cardiovasculaire distribue l'énergie aux différents organes du corps et notamment aux muscles. Un arrêt de ce système, même un très court instant, provoque des dégâts considérables parfois irréversibles.

Dans une organisation le système de flux régulées véhicule les informations standardisées et structurées nécessaires pour le contrôle de l’organisation et pour l’information réciproque des membres de l’organisation. Les flux de contrôle véhiculent les décisions et ordres qui se déclinent le long de la ligne hiérarchique ainsi que les rapports et les comptes rendus sur l’exécution du travail et les résultats obtenus qui remontent le long de la ligne hiérarchique.

Ces flux d’informations structurées sont véhiculés par des installations techniques et par des systèmes informatiques, numériques ou digitaux. Leurs contenus, de nature synthétiques, restent pauvres par rapport à la réalité des situations qu’ils sont censés résumer.

Le système de flux régulés met en œuvre la coordination par la standardisation.

Chez l'Homme, le système lymphatique, constitué de multiples canaux, de quelques organes et d’innombrables ganglions, véhicule des protéines, des minéraux, des nutriments et des anticorps pour notre système immunitaire, ainsi que d’autres substances qui nourrissent les tissus. Ce système complexe est essentiel à notre survie mais difficile à soigner car on ne peut pas l’isoler.

L’équivalent dans une organisation sont les systèmes de communication informelles constitués de canaux informels d’échanges en dehors de tout système formel. Ces réseaux se créent spontanément au fil du temps par proximité physique, par interactions de travail ou par affinités personnelles

Ce système met en œuvre l’ajustement mutuel comme mécanisme de coordination.

Le système de communautés de travail relie des ensembles d’individus sans liens hiérarchiques entre eux, sans proximité géographique mais qui travaillent sur les mêmes sujets ou sur les mêmes techniques, rencontrent les mêmes difficultés et partagent leurs savoirs et savoir-faire. La communauté de travail se construit aussi sur différents métiers s concernant un même produit, un même marché, une même zone de production ou de commercialisation.

Les communautés de travail peuvent être totalement informelles intuitu personæ ou organisées en réseaux identifiés disposant d’une animation transversale structurée grâce à des mécanismes de liaison : équipe projet, groupes de travail, comités permanents, chef de projet, cadre intégrateur, poste de liaison, etc.

L’ajustement mutuel est le principal mécanisme de coordination utilisé par les communautés de travail.

Les processus de travail

Processus

Le système musculaire est le moteur de l’action. Il nous permet de rester en équilibre, de nous déplacer, de sourire et de rire. Tous nos actes quotidiens, même les plus infimes s’effectuent grâce au système musculaire qui est composé d’innombrables muscles dont les mouvements s’enchaînent harmonieusement.

Dans une organisation le moteur principal de l’action est le flux de travail qui véhicule des biens, des services ou des informations en cours d’élaboration et de réalisation. Au sein d'une entreprise, il y a d’innombrables flux de travail qui, ensemble, accomplissent la finalité de l'organisation.

L’enchaînement ordonné des opérations ou des tâches se décrit sous la forme de processus. Cette façon de regarder l’organisation permet de se focaliser sur la chaîne de valeur de l’entité observée et de mettre en lumière les points forts, les faiblesses - voire les incohérences – et les améliorations que l’on peut apporter.

Bien évidemment le produit et les clients sont au cœur de toute entreprise quelle qu’elle soit. Une entreprise vit parce que des clients achètent les produits ou les services qu’elle vend. Mais n’oubliez pas que :

Le produit génère le chiffre d’affaires

Les processus construisent la marge

Coordination par la standardisation

Standardiser c’est rendre les usages conformes à un modèle unique de procédures ou de situations validées et acceptées, qui définissent les pratiques les meilleures et les plus fiables.

La standardisation des comportements est utilisée lorsque les tâches répétitives requièrent une coordination précise et que l’on recherche la stabilité du fonctionnement.

La spécification du travail est utilisée lorsque l’organisation veut limiter la marge de manœuvre des individus en limitant la variabilité des comportements afin de prévoir le maximum d’éventualités pour contrôler efficacement le travail. Elle prend plusieurs formes :

- Standardisation liée au poste : le travail est spécifié par des gammes opératoires, des fiches de poste, des instruction de travail, des lettres de mission, etc.

- Standardisation liée à la nature du travail  : le travail est spécifié indépendamment du poste par des normes, des procédures, des rituels de management, etc.

- Standardisation indépendante du poste et du travail : le comportement est spécifié par des règlements comme le règlement intérieur, les règles de sécurité, les règles d’éthique, etc.

La Spécification des résultats : le résultat du travail est spécifié par des plans, des spécification techniques, des cahiers des charges, des formats de documents, etc.

La Planification des actions : la définition des actions à mener et des décisions à prendre, ainsi que les dates de ces actions et de ces décisions, sont précisées dans des plannings, des schémas directeurs, des prévisions, des feuilles de route, etc. La planification des actions est le dispositif par lequel les décisions et les actions non routinières sont intégrées dans la conception des organisations. Elle est la colonne vertébrale des organisations par projet.

La standardisation des qualifications :  la formation ou l’expérience de celui qui exécute le travail est spécifiée par des diplômes requis, des formations suivies, des parcours professionnels réalisés, etc.

La qualification exigée peut aussi concerner l’intégration sociale de l’individu dans l’organisation, son système de valeur, son éthique.

Hiérarchie des mécanismes de coordination

Les mécanismes de coordination coexistent au sein de l’organisation et au sein de chaque équipe à des degrés d’intensité variables en fonction de la nature de l’activité, du degré d’autonomie que l’on accorde aux personnes et des moyens qu’ils utilisent.

A chaque instant plusieurs mécanismes sont utilisés simultanément. Par exemple dans un Comité de Direction l’ajustement mutuel et la supervision directe.

Le schéma ci-dessus illustre la hiérarchie relative des mécanismes de coordination :

• L’intensité du mécanisme, c’est-à-dire la force avec laquelle il va induire la coordination, va du plus fort avec la supervision directe au moins fort avec l’ajustement mutuel.

• La richesse du contenu de la communication associée au mécanisme va du moins fort avec la supervision directe au plus riche avec l’ajustement mutuel. 

Le moyen le plus puissant n’est pas toujours le plus approprié. Dans de nombreux cas il est plus efficace et plus efficient d’intensifier l’ajustement mutuel au détriment de la hiérarchie d’autorité ou de la standardisation en mettant en place les systèmes de flux et les outils appropriés.

Formation et socialisation

La formation et la socialisation répondent au besoin de coordination par la standardisation des qualifications.

L’organisation a recours à ces dispositifs lorsque la nature et la complexité du travail ne permettent pas de coordonner les activités par la standardisation et la supervision directe ou l’ajustement mutuel. Par exemple, il en est ainsi dans un hôpital où chirurgiens, médecins, anesthésistes, infirmières coordonnent leurs actions en grande partie grâce à leurs connaissances partagées et non pas en appliquant des procédures de travail.

Ce mécanisme de coordination est aussi utilisé lorsque la distance ne permet pas de s’appuyer sur la supervision directe, par exemple pour une entreprise dont les centres opérationnels (usines, agences, points de vente) sont répartis sur différents territoires d’un pays ou dans le monde. C’est également le cas des administrations décentralisées, des organisations humanitaires ou religieuses, etc.

• La formation enseigne les connaissances et les aptitudes nécessaires pour effectuer un travail. Ce processus est en général extérieur à l’organisation.

• La socialisation est le processus par lequel sont acquises les normes de l’organisation, sa culture, son système de valeurs. Il est en général interne à l’organisation.

Anatomie d’une organisation

Le corps humain est composé d’une tête, d’un tronc, de deux jambes, d’un bras droit et d’un bras gauche.

De même une organisation est composée de cinq parties principales.

Le schéma en 5 parties de Henry Mintzberg peut s’appliquer de façon modulaire au sein de tout type d’organisation, un peu comme des poupées russes. Il s’applique à l’ensemble d’une organisation (l’entreprise dans sa totalité) ou à une partie, par exemple la Direction de la production, ou la Direction de la Recherche et du Développement ou encore la fonction commerciale.

• Le centre opérationnel regroupe les opérateurs dont le travail crée la valeur ajoutée qui est la raison d’être de l’organisation.  Par exemple pour la production ce sera les usines, pour la R&D ce sera les ingénieurs d’études, pour le commerce ce sera les forces de vente, pour un hôpital ce sera les médecins et les chirurgiens, pour une école ce sera les professeurs.

• Le sommet stratégique est composé des cadres dirigeants qui ont les responsabilités les plus larges et dont les fonctions sont de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission et serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont un pouvoir sur elle (actionnaires, état, administration, etc.).
  

• La ligne hiérarchique est composée de cadres qui relient le sommet stratégique au centre opérationnel. La hiérarchie se crée en donnant à un cadre la responsabilité d’un groupe de cadres et ceci de proche en proche jusqu’aux opérateurs.
  

• La technostructure sert l’organisation en agissant sur le travail des autres parties de l’organisation. Elle est le moteur de la formalisation et de la standardisation des procédés de travail des autres éléments de l’organisation, y compris celles du sommet stratégique.

On trouve dans la technostructure des fonctions comme la planification, les méthodes industrielles, le contrôle de gestion, les méthodes commerciales. Si l’on considère une entreprise manufacturière dans son ensemble, la production et la vente seront dans le centre opérationnel alors que la R&D et les méthodes commerciales seront dans la technostructure puisqu’elles définissent le produit (ou le service) à fabriquer, les ateliers et l’agencement des points de vente.

La technostructure a une influence directe sur l’organisation.

• Le support logistique rassemble les unités spécialisées qui ont une fonction de soutien sans être directement impliquées dans le flux de travail qui produit la valeur ajoutée de l’organisation, ce qu’on appelle parfois le cœur de métier de l’entreprise.

Les biens et services qu’elles produisent ne sont pas liés à la mission principale des unités du centre opérationnel mais sont indispensables au fonctionnement de l’organisation.

Le support logistique regroupe des fonctions comme les Ressources Humaines, le Juridique, l’Informatique et le numérique, la Communication, l’Administration, les Finances, la Comptabilité, la Paie, la Sécurité et le gardiennage, la Restauration, etc.

Les prestations délivrées par les unités de soutien peuvent être externalisés, c’est-à-dire confiées à des organismes ou des entreprises extérieurs à l’organisation.

Morphologie d’une organisation

Les êtres humains se distinguent en partie par leur morphologie : gros ou minces, grands ou petits, maigres ou corpulents, etc.

Il en est de même pour une organisation dont la structure correspond à une configuration logique des facteurs de contingence qu’elle subit, des mécanismes de coordination qu’elle privilégie et des systèmes de flux de travail et d’information qu’elle met en place, le tout pour faciliter le flux de travail et la prise de décision.

La configuration de la structure d’une organisation est caractérisée par :

• La partie de l’organisation qui joue un rôle prépondérant dans son fonctionnement en plus du centre opérationnel qui, bien évidemment, en est la partie essentielle.

• Le mécanisme de coordination le plus utilisé pour faire fonctionner l’organisation

Voici quelques points de repères de morphologies types :

PME, TPE, Start-Up  dirigée par un patron flamboyant, un artisan avec quelques ouvriers et apprentis, un restaurant, un commerce de détail, etc.

Partie clé de l’organisation : sommet stratégique

Mécanisme de coordination principal : supervision directe

Caractéristiques clés : centralisation

Facteurs de contingence : organisation jeune, de petite taille, système technique peu régulateur, environnement simple, pouvoir au sein de l’entreprise.

Le soutien logistique est représenté en pointillé car il est très fortement externalisé dans ce type de structure.

La technostructure est minuscule car les fonctions sont assurée par le sommet stratégique, occasionnellement aidé par un prestataire extérieur.

Entreprise manufacturière : constructeur automobile, sous-traitants de l’automobile ou de l’aéronautique, grande compagnie aérienne, société de chemins de fer, la Poste nationale, administrations civiles (ministères), hypermarchés, etc.

Partie clé de l’organisation : technostructure

Mécanisme de coordination principal : standardisation

Caractéristiques clés : formalisation du comportement, regroupement en unités par fonction, taille des unités élevées, planification des actions, standardisation des qualifications

Facteurs de contingence : organisation âgée, de grande taille, système technique régulateur, pouvoir à l’extérieur de l’entreprise

La technostructure est représentée démesurée car elle a un poids considérable dans ce type de structure.

Elle est souvent dénoncée pour ses effets négatifs : frein à l’innovation créatrice, à l’adaptabilité aux circonstances (que l’on appelle aujourd'hui agilité), aux évolutions de la stratégie.

Ce type d’organisation résiste aux changements, c’est le principe d’homéostasie des organismes vivants appliqué aux organisations. Souvent c’est grâce à l’homéostasie que l’on échappe aux catastrophes. Ce type d’organisation n’est pas a priori critiquable, c’est sa cohérence ou son incohérence avec les facteurs de contingences qui peut l’être.

Organisations très professionnelles : hôpitaux et cliniques, universités, organismes d’enseignement supérieur, écoles techniques, lycées, cabinets d’experts (comptables, avocats), centres et laboratoires de recherche, etc.

Partie clé de l’organisation : centre opérationnel

Mécanisme de coordination principal : standardisation des qualifications

Caractéristiques clés : formation, spécialisation horizontale, décentralisation horizontale et verticale

Facteurs de contingence : environnement complexe et stable, système technique peu régulateur

Le support logistique est mis en exergue car il a une influence importante sur le travail du centre opérationnel sans pour autant joure le rôle d’une technostructure. Par exemple, pour un hôpital les systèmes d’imagerie médicale, les appareils de suivi des paramètres du patient, les appareils de réanimation sont indispensables aux chirurgiens, aux médecins, aux infirmières mais ils ne spécifient pas leur façon de travailler. Dans la majorité des cas les fournisseurs de ces appareils sont externes à l’organisation hospitalière.

Le schéma de Mintzberg permet de comprendre la différence de fonctionnement entre une clinique privée et un hôpital public. Dans une clinique les opérateurs du centre opérationnel (médecins et chirurgiens) sont aussi dans le sommet stratégique. Dans un hôpital les deux sont disjoints. La bonne performance, dans le privé comme dans le public, est atteinte lorsque l’équilibre est réalisé entre sommet stratégique et centre opérationnel.

Partie clé de l’organisation : la ligne hiérarchique

Mécanisme de coordination principal : standardisation des résultats

Caractéristiques clés : regroupement des unités sur la base de marchés, système de contrôle des performances, décentralisation verticale limitée

Facteurs de contingence : marchés diversifiés, organisation âgée et de grande taille, pouvoir important des cadres

Le support logistique est mis en évidence car il permet de mutualiser certaines fonctions permettant ainsi des économies d’échelle importantes.

Synthèse : modélisation des principes de Henry Mintzberg

J’ai représenté sous la forme d’un modèle les concepts que Henry Mintzberg a développé dans son analyse. Tous les éléments de ce modèle sont en interaction permanente, ils forment un système, au sens propre. Ce modèle nous donne les clés pour comprendre le fonctionnement d’une organisation.

Les mécanismes de coordination sont supportés par des flux qui irriguent toutes les parties de l’organisation.

Les flux d’informations sont véhiculés par des systèmes de relations, plus ou moins structurants, qui irriguent l’organisation pour lui donner vie, comme les systèmes de flux dans le corps humain.

Les flux de travail qui véhiculent les biens, les services ou les informations en cours d’élaboration sont réalisés par des processus qui organisent et réalisent les tâches nécessaires à l’activité, comme le système musculaire dans le corps humain.

Bonne ou mauvaise organisation ?

Toute organisation baigne dans un faisceau de contraintes liées :

-  à son environnement économique, social et politique

-  à son métier et les techniques employées

-  à son histoire et sa culture.

L’entreprise ne peut pas, ou bien très difficilement, agir sur ces contraintes qui pèsent sur l’entreprise. Cet ensemble de contraintes, que Mintzberg appelle des facteurs de contingences, définissent la situation de l’entreprise.

Mintzberg explique qu’il n’y a pas, dans l’absolu, de bonnes ou de mauvaises organisations. L’efficacité d’une organisation résulte de l’adéquation entre sa structure et sa situation, c’est-à-dire l’adéquation entre tous les moyens mis en œuvre pour diviser le travail et coordonner toutes les activités en respectant ou subissant les contraintes qui pèsent sur l’organisation.

Le système technique

Il s’agit de l’ensemble des machines, des instruments et des outils utilisés par les opérateurs pour effectuer leur travail. Le système technique se caractérise selon deux dimensions :

• La régulation : cette dimension, souvent illustrée par les cadences de production, représente l’influence du système technique sur le travail des opérateurs, le degré de contrôle exercé sur eux et la régulation que les instruments exercent sur ceux qui les utilisent.

Plus le système technique est régulé (par exemple la production en grande série comme dans une usine automobile ou agroalimentaire), plus le travail opérationnel est formalisé et plus le centre opérationnel utilise la standardisation pour se coordonner.

• La sophistication : est la complexité, c’est-à-dire la difficulté que l’on a à comprendre le système technique.
  

    Plus le système technique est sophistiqué (par exemple un bloc opératoire ou une presse pour confectionner     un élément de carrosserie d'une automobile), plus les fonctions support sont nombreuses et qualifiés.             L’organisation met en place des mécanismes de liaison (avec des communautés de travail) pour coordonner     le travail.

    Plus le système technique est simple (le ciseau pour le tailleur de pierre) plus la standardisation des                 qualifications pour avoir les compétences requises est nécessaire pour la coordination.

    La sophistication est liée à l’intelligibilité du système, qu’il ne faut pas confondre avec la complexité du travail     de l’opérateur et le niveau de compétence qui est exigé de sa part. Sur la ligne de presse que nous avons         évoquée, l'opérateur utilise un outil complexe mais son travail est simple. Dans un bloc opératoire, le                 chirurgien réalise un travail très complexe avec un outil très simple, le scalpel.

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 L’environnement  

Les caractéristiques de l’environnement où évolue l’organisation ont des conséquences sur sa structure. Il faut donc les identifier avant d’agir sur l’organisation :

Stable : stabilité / dynamique au sens de prévisible / non prévisible.

Complexe : l’environnement est complexe s’il exige de l’organisation de posséder un savoir étendu et difficile sur les marchés, le contexte économique, la règlementation, la législation, les savoir techniques liés aux produits et aux processus de fabrication.

Diversifié : la diversité des marchés où opère l’organisation provient de la diversité des produits, de la diversité des clients ou des régions où sont vendus les produits.

Hostile : hostilité des gouvernements, concurrence agressive, climat social et relations syndicales, disponibilités des ressources financières.

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La taille

Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est développée, plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative (technostructure et support) est développée.

Plus une organisation est grande, plus elle est formalisée et plus la standardisation est développée.

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L’âge

Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. Le poids de la culture influence la stabilité des mécanismes de coordination qui sont souvent difficile à faire évoluer. Les organisations âgées sont souvent vulnérables à une variation rapide des facteurs de contingence.

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Le pouvoir

La localisation du pouvoir suprême sur l’organisation est déterminant sur sa structure. Le pouvoir suprême est détenu par le propriétaire ou l’actionnaire majoritaire.

Lorsque le pouvoir est à l’intérieur de l’organisation, elle est moins formalisée, plus souple et plus adaptable.

Lorsque le pouvoir est à l’extérieur de l’organisation, elle plus formalisée, moins souple et moins adaptable.

Henry Mintzberg

Universitaire canadien né en 1939, Henry Mintzberg est un chercheur en sciences du management et des organisations, enseignant à Mc Gill (Montréal) et à l’INSEAD.

Il est un auteur prolixe.

Un de ses principaux livre, « Structure et dynamique des organisations », fait la synthèse des nombreux ouvrages analysant le fonctionnement des organisation. Il développe les principaux mécanismes qui animent les organisations quelles qu’elles soient. Je les présente ici sous la forme d’un système.