INDICATEURS DE PERFORMANCE ET DE PILOTAGE
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Dans le fonctionnement d’une organisation les indicateurs jouent un rôle fondamental : ils constituent en quelque sorte l’Interface Homme-Machine (IHM) entre les décideurs et la machine organisation, ceci à tous les niveaux depuis le propriétaire et le président-directeur-général jusqu’aux managers de terrain. Les indicateurs doivent être construits avec soin car ils jouent un rôle fondamental dans le pilotage d’une organisation. La plupart du temps l’analyse des catastrophes aériennes, ferroviaires, navales ou nucléaires montre que l’origine de la défaillance est au niveau de l’IHM. C’est souvent le cas aussi pour les organisations. |
PILOTAGE
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| Première boucle de régulation |
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Le schéma ci-dessous explique comment regarder le fonctionnement d’une maille élémentaire d’une organisation, c'est-à-dire une équipe dirigée par un manager. Ce schéma peut s’appliquer à un atelier dirigé par un chef d’atelier, à un service dirigé par un chef de service, à une usine dirigée son directeur, à un projet dirigé par un chef de projet, etc. |
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L’activité
transforme
une entrée (input) en une sortie (output) qui sont de
même nature, soit un produit physique,
soit
un document.
C’est grâce à cette vision input et output de même nature que l’on construit des indicateurs pertinents et efficaces pour mesurer la vraie valeur ajoutée.
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L'activité
a besoin d'informations nécessaires en entrée pour
pouvoir fonctionner correctement et elle produit en
sortie des informations qui sont utiles ou nécessaires à
d'autres.
Précisons
par quelques exemples ce que signifie "produits de même
nature en entrée et en sortie" :
Une activité de livraison ne va pas transformer une commande en une livraison mais un produit en stock en un produit livré, avec une commande en information en entrée et un bon de livraison en information en sortie.
De
même un centre d’essais moteurs ne transforme pas un
rapport d’essais vierge en un rapport renseigné mais un
moteur aux performances théoriques en un moteur aux
performances mesurées, le format de rapport étant en
informations d’entrée et le rapport renseigné en
informations de sortie.
Le moteur neuf en entrée est transormé en un moteur
ayant fonctionné un certaion nombre d'heures. La
construction d’un budget est la transformation du budget
année n-1 en budget année n, avec comme informations
d’entrée la prévision année n et les directives
budgétaires. Un
projet transforme un livrable théorique en un livrable
réel, avec comme informations en entrée les paramètres
contenus dans le cahier des charges et comme
informations en sortie les préconisations d'utilisation
du livrable. |
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PERFORMANCE
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| Deuxième boucle de régulation |
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Le Directeur fixe des objectifs : il définit la trajectoire que devra suivre le manager pour arriver au but.
La
performance
se mesure par le niveau d'activité (par exemple des
volumes), par les ressources consommées (main d’œuvre,
matières, etc.) et par les résultats obtenus
(conformité, satisfaction, chiffre d'affaires, etc.). Le Manager, bien sûr, a accès à ces informations car c’est grâce à elles qu’il connaît sa position sur la trajectoire qui lui a été assignée.
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Le
Directeur
contrôle
les
résultats
par
rapport
aux
objectifs
fixés.
En
fonction
de la situation soit il intensifie ses directives envers
le manager, soit il examine avec lui les origines de la
dérive constatée et infléchit certains paramètres
(ressources, délais, etc.), soit il modifie sa stratégie
et trace une nouvelle trajectoire.
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SYSTÈME ULTRASTABLE
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La systémique appelle ultrastable un système possédant deux boucles de régulation qui lui permettent de se maintenir en permanence en équilibre dynamique : - D’une part l’homéostasie (= pilotage) permet de revenir au point d’équilibre dès qu’on s’en écarte (comme le thermostat d’un fer à repasser qui le maintient à une même température) ; - D’autre part la capacité à modifier le point d’équilibre (comme le choix du textile sur un fer à repasser) qui permet de s’adapter aux évolutions des conditions environnantes.
Une
organisation
fonctionne selon ce principe,
il faut donc veiller à l’existence de deux boucles de
régulations distinctes et éviter les mauvaises
connexions
génératrices
de
confusion et d’inéfficacité
afin de les corriger :
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D’une
part transmettre les indicateurs de pilotage au
Directeur car il est trop loin du terrain et de
l'instant pour pouvoir les exploiter intelligemment. - D’autre part conduire les équipes opérationnelles avec les indicateurs de performance car il n’y a en général pas de lien direct entre la mesure de la performance globale et les actions individuelles de terrain donc pas de leviers d’action directs. Or l’opérationnel a besoin de leviers d’action directs. |
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Le Directeur détermine, ou ajuste, la trajectoire Le Manager pilote son équipe pour rester au plus près de la trajectoire
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Dans le schéma complet suivant, l'exercice consiste à construire les indicateurs de performance de l'ensemble à partir des indicateurs de performance de chaque équipe
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ILLUSTRATION
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Quand vous êtes au volant de votre voiture, que préférez-vous avoir comme tableau de bord ? |
| Celui-ci ? | Celui-là ? |
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